Competenze: un bagaglio fondamentale

La ragion d’essere di un Capo è garantire risultati attraverso l’operato delle Persone.
Dunque, lavorare sul Team.
I risultati del Team sono strettamente legati al clima, al modus operandi, al grado di motivazione ma anche e soprattutto ai livelli di competenze dei singoli.
Spesso i Capi sottovalutano la connessione fondamentale tra Competenze e Risultati: la Competenza è l’unità di misura della Performance e in quanto tale va gestita, “processata”, riconosciuta e valorizzata.
Molti Manager, invece, vanno a braccio, senza alcun sostegno strutturato, senza un sistema – pur semplice – che leghi insieme competenze, valutazione dei capi, obiettivi e performance.
La conseguenza è che sono tanti i Manager ad avere difficoltà nel guidare le persone gestendo efficacemente quegli incontri 1 to 1 che dovrebbero essere preziosi momenti di feed-back e crescita prfessionale, oltre che occasioni di allineamento, chiarezza su obiettivi e dui tempi di delivery.

Da cosa nascono queste difficoltà e come provare a superarle?

Credo che molte difficoltà siano innanzitutto legate alla “interpretazione” del ruolo manageriale: spesso, lo stesso Leader sottovaluta il fatto che uno dei suoi task prioritari è far crescere i collaboratori, supportarli a consolidare competenze esistenti e a svilupparne di nuove. Farli salire nella scala delle responsabilità, dell’autonomia e dell’engagement.

C’ è poi il tema della soggettività, il limite della “sua parola contro la mia” ed è difficile – in assenza di una cultur delle Competenze – identificare modi e percorsi per uscire da questa scivolosa soggettività.
UN bisogno rilevante nella managerialità di oggi è essere in grado di oggettivizzare quanto più possibile aspetti qualitativi della performance: la capacità di fare squadra, il dialogo rispettoso ed efficace, l’atteggiamento fattivo e positivo, il livello di impegno e attivazione…

C’ è poi il timore di “rovinare” una buona relazione col Collaboratore: non è sempre facile, infatti, trovare un bilanciamento efficace tra orientamento alla performance e attenzione alla persona. E, in fondo, tutti vorremmo essere dei Manager “amati”.

Un altro punto di attenzione è il fattore culturale: finora, la cultura manageriale ha utilizzato le Competenze mettendole (salvo rari casi) al centro di un processo burocratico, puramente valutativo, legato a specifici momenti di “review” annuale in cui il capo “valuta” le competenze del collaboratore.
Per il resto dell’anno, la parola Competenza resta lettera morta.

Si è persa quindi l’occasione di portare la Competenza nel linguaggio vitale di tutti i giorni e il risultato è che pochi Leader hanno acquisito quella maestria necessaria per aiutare il collaboratore a focalizzare bene le Competenze da sviluppare, a stimolare azioni, comportamenti, impegni specifici e circoscritti per agevolarne la crescita.
Una buona ‘cultura’ delle competenze, supportata da un lineare e chiaro processo di assessment e valutazione delle performance, sarebbe invece un ancoraggio potentissimo per l’efficacia del Leader nel dialogo coi suoi collaboratori.


Dunque, converrebbe lavorare meglio in questa direzione, tenendo conto di alcune consapevolezze di fondo che spesso sottovalutiamo. Ne metto a fuoco alcune.

Per definizione, le Competenze – conoscenza tecniche, capacità, comportamenti, atteggiamenti mentali – sono in continuo divenire. Quelle di ieri possono non essere più idonee alle esigenze di oggi e, in questo senso, il concetto di Competenza è in grande sintonia con il contesto di continuo cambiamento in cui siamo immersi.
In questo ambiente volatile e incerto, è fondamentale che l’azienda metta sul tavolo stimoli all’apprendimento, strumenti e supporto per far evolvere le Competenze e integrarle a quelle precedentemente acquisite. Ed è altrettanto fondamentale che la Persona risponda con il suo impegno ad adattare le Competenze alle nuove sfide dell’azienda.
Un compito chiave del Leader è promuovere e facilitare questo processo evolutivo.


Le Competenze offrono struttura e facilitano un dialogo produttivo tra Capo e Collaboratore

Pensare in termini di Competenza offre un frame entro cui muoversi e facilita una comunicazione strutturata, basata su chiari riferimenti tra Leader e Collaboratore.
Consente di evitare quella gamma di suggerimenti defocalizzati che alcuni manager usano abbondantemente. Per esempio: “concentrati sul tuo spirito di squadra!” … “migliora la tua comunicazione” … “devi acquisire uno sguardo più strategico” …
Queste affermazioni generiche non bastano. Occorre scendere più a fondo, preoccuparsi di dare indicazioni con la massima trasparenza, rotondità e precisione : quale aspetto specifico della “comunicazione” migliorare? Quale capacità sviluppare nell’ampia cornice dello “spirito di squadra” ?


Da Processo valutativo a Cultura delle Competenze

Se la Competenza diventasse ‘ cultura’, processo dialogico e vitale, i benefici arriverebbero a cascata: si favorirebbe un dialogo più chiaro e generativo tra Capi e Collaboratori, si conferirebbe maggior senso e coerenza alle “richieste” di sviluppo, si terrebbe più alta la motivazione perché le Persone – se ben accompagnate – amano crescere, migliorarsi e ingaggiarsi per esprimere i propri talenti, spesso tenuti in sordina e inespressi.



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